直升机所大门

在人力资源管理中，绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并使绩效与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。作为企业经营管理的核心工作之一，绩效管理也是衡量一个企业系统化管理水平的重要指标，是企业战略计划、企业文化、人才开发等各种管理系统的纽带。近年来，航空工业直升机所在这些问题上深入探索，持续变革，结合自身情况建立起一套较为完善的全员绩效管理体系。绩效管理为员工主动实现转变提供了动力，促进了个人与组织绩效目标的统一，形成了良好的团队文化氛围，助力研究所整体管理水平的提升。

建立动态绩效晋升机制

在科学管理中，绩效管理并不只是停留在绩效考核的环节中，它是一个持续性的过程，包含从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。为了全面植入绩效管理的整体概念，提升研究所管理水平，从2012年开始，结合创建一流团队工作，直升机所开始尝试建立一套更为科学完整的全员绩效管理体系。

2012年底，正式发布的《员工绩效管理办法》更为全面地规划了研究所绩效管理的整体架构，包括计划制订、全程指导和业绩评估，强调对绩效目标的计划，领导与员工在完成绩效过程中的沟通交流，以及绩效的反馈和改进。从2015年开始，直升机所人力资源部对员工岗位体系进行调整，借助专业公司力量，采取国际通用的岗位价值评估方法，对全所岗位进行价值评估，把岗位价值相近的集合成为一个职类，再依据岗位职责的专业属性和单位主业的分工属性建立起岗位矩阵体系。

如果说静态岗位矩阵体系是岗位管理工作的骨骼框架，那么动态绩效积分晋升机制就是其血液动脉，为组织发展与员工成长构建更为灵活有效的支撑机制。这套绩效考核体系分为部门绩效、中干绩效、员工绩效等3类绩效管理序列。其中，员工绩效管理以季度为节点进行考核，每季度制定绩效目标，季度中填报关键事件，季度末各绩效经理人（基层单位领导）集体评估考核对象的季度绩效贡献并评分，年度末人力资源信息系统自动加总各季度评分，形成该年度绩效考核得分，并按照高低排序进行强制分布，经审定最终确定年度绩效等级，同时各等级给予相应的绩效积分，若达到晋级标准则给予岗位晋级。经测算，基于现有绩效积分晋升规则，大概有40%的员工会在退休前晋升到本岗位最高职级，符合行业惯例和研究所实际。

目前，这套以绩效积分为核心的岗位晋升和薪酬增长机制，逐步建立起以绩效管理为基础的员工业绩记录模式，为优秀人才的脱颖而出创建了强大的数据支撑平台。

协同高效的两级管理框架

近年来，直升机所着力构建战略支持、业务融入、个人服务等三位一体的现代人力资源理体系，探索建立“战略保障、变革动力、业务伙伴、政策专家”四大角色的人力资源管理模式。在绩效管理中，注重承接研究所战略目标，由新的发展态势筹划改革方案，同时当好基层的业务助手和政策解读专家，在把握大方向的基础上充分发挥基层的自主创造性，形成符合研究所实际情况且的两级管理框架，各司其责，协同高效。

在绩效考核过程中，人力资源部负责绩效考核评分的顶层设计，详细的评分要点和标准由各单位综合考虑承担业务的特点、自身能力、人员现状和工作规划等因素自主制定。具体考核工作采取绩效经理人层层负责机制，同时健全激励机制，将考核结果与岗位、薪酬、职称等紧密挂钩，营造和谐公正的晋升氛围，确保优秀的员工获得更为显性的尊重和认可。

李明强班组在直升机所有很大的知名度，近几年在振动与噪声控制研究领域取得了不少技术突破，这也得益于他们在绩效管理方面的深耕细作。据组长李明强介绍，班组以制度建设为根本、以绩效考核为抓手，切实推行科研计划量化考核、任务分配精细管理，全方位激发、调动全体员工的主动意识和创造活力。他们将绩效量化考核评价标准分为工作态度、工作数量、工作难度以及工作品质四个方面，每个方面以分层次的积分作为考核依据，把抽象的评价性概念数据化、显性化以易于实际操作；直升机所无人机部重视绩效计划的制定与反馈，每季度由主任与组长梳理工作任务并进行人力资源分析，在任务分配时与员工进行充分沟通并达成共识。在绩效反馈环节，做实分层级绩效面谈，主任与组长面谈，利用班组会议与组员作绩效面谈，并在这一过程中悉心了解员工遇到的困难，在平等宽容的氛围中沟通情感，探讨问题和解决之道，为员工工作状态的主动转变提供动力，促进个人与组织绩效水平的同步提升。

来源：飞机E族，原载地址：http://www.feijizu.com/news/20190131/53865.html欢迎分享本文！